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实施供应商管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求。供应链管理中一个重要思想，是在生产控制中采用基于订单流的准时化生产模式，使供应链企业的业务流程朝着精细化生产努力，即实现生产过程的“零”化管理，包括：零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零纸张、零废料、零事故。
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信息交流有助于减少投机行为，有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强与供应商的信息交流，可以从以下几个方面着手：
1．和供应商经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。
2．实施并行工程，在产品设计阶段让供应商参与进来。这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施QFD(质量功能配置)的产品开发方法创造条件，把自己的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求。
3．建立联合的任务小组，解决共同关心的问题。与供应商建立一种基于团队的工作小组，双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。
4．经常与供应商互访，及时发现和解决各自在合作活动过程中出现的问题和困难，建立良好的合作气氛。
5．使用电子数据交换(EDI)和互联网技术进行快速的数据传输。
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要保持长期的“双赢”关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则，如给予供应商价格折扣和柔性合同以及采用赠送股权等，使供应商和制造商分享成功。
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要实施供应商的激励机制，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进。对供应商的评价要抓住关键绩效指标或问题，比如交货质量是否改善了，提前期是否缩短了，交货的准时率是否提高等。通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。
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企业与供应商一体化是指企业在与供应商共享库存、需求等方面的信息的基础上，根据供应情况实时调整自己的计划和执行交付的过程。同时，供应商也根据企业实时的库存、计划等信息实时调整自己的计划，从而在不牺牲服务水平的基础上降低库存。
在整个供应链的供应网络之中，有很多不能够精确确定的因素，如采购提前期、供应商的生产能力等情况。如果企业不能够及时了解这些情况，会影响整个供应链的供需关系，导致不能按时满足客户的需求。而实时协同就可以使双方快速沟通，进而发现和解决问题。
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在传统的采购模式中，采购的目的很简单，就是为了补充库存，即为库存而采购。采购部门并不关心企业的生产过程，不了解生产的进度和产品需求的变化，因此采购过程缺乏主动性，采购部门制订的采购计划很难适应制造需求的变化。
在供应链管理模式下，采购活动追求的“零库存”是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在客户需求订单的驱动下产生的，然后制造订单驱动采购订单、采购订单再驱动供应商。这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应客户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。准时制采购的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。
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供应链战略联盟是企业为共同利益所形成的联合体，它的出发点是利用各方协作能实现任何单独一方无法实现的目标。中国联合工程有限公司在建立供应链战略联盟方面做得极为出色。中国联合工程有限公司新能源年增长率高达25%，很大程度上要归功于它同500多家供应商建立了伙伴关系，依靠先进的电子数据交换系统同供应商协调工作。该系统使供应商能以战略性长期合作的模式同中国联合工程有限公司新能源一道工作，降低它们的生产和物流成本，并且又将节省成本获得的收益传递给中国联合工程有限公司新能源，给我们最优惠的价格。这就真正做到了双方收益共享。
